El cliente le dice que firma hoy si le mejora un poco el precio. Su comercial sube el descuento al 20 % y el presupuesto sale. Unos días después alguien pregunta quién dio el visto bueno a ese descuento y cuánto margen quedó. Casi siempre la respuesta es «nadie» y «no lo sabemos». El remedio es conocido: el presupuesto que supere cierto descuento pasa por una segunda persona antes de llegar al cliente. Lo difícil no es activar esa regla, sino elegir la cifra. ¿Qué porcentaje, debe contar también el importe, quién autoriza? De esa decisión trata este artículo.
La respuesta corta: no existe un «porcentaje del sector» correcto; la cifra adecuada se calcula hacia atrás a partir de su margen bruto. Y en un equipo pequeño, un único porcentaje y, si hace falta, un único límite de importe funcionan mejor que las matrices de aprobación de tres niveles de las grandes empresas.
Por qué no hay una respuesta hecha a «¿cuánto descuento puedo dar?»
Si busca esta pregunta, lo que aparece son sobre todo glosarios de proveedores de software y guías de ventas pensadas para grandes empresas, a menudo traducidas del inglés. Suelen proponer una tabla de tres o cuatro niveles: el comercial hasta un porcentaje, el director comercial hasta otro mayor y, por encima, la dirección. Esas tablas responden a equipos de ventas grandes y a sus propios márgenes. Copiar sus porcentajes en su empresa es como aplicar el presupuesto de otro a sus propios costes.
Lo que fija la cifra es su margen. El mismo 15 % de descuento significa cosas muy distintas en dos productos. En un producto con un 60 % de margen sobre el precio de tarifa, un 15 % se lleva una cuarta parte del beneficio bruto y el margen queda en torno al 53 %. En un producto con un 20 % de margen, el mismo descuento se lleva tres cuartas partes del beneficio bruto y el margen baja a un 6 %. Un descuento que en un producto se concede sin problema deja la otra venta casi sin beneficio. Por eso el punto de partida tienen que ser sus propias cifras, no una tabla ajena.
¿Porcentaje o importe? Dos límites para dos riesgos distintos
Un límite de descuento puede fijarse en dos cosas, y cada una responde a una pregunta distinta. El límite de porcentaje detecta las fugas de margen: incluso en un presupuesto pequeño, el descuento que deja su margen por debajo del mínimo se detiene antes de llegar al cliente. El límite de importe detecta el riesgo de tamaño: un presupuesto con un descuento moderado pero un total fuera de lo normal, de los que comprometen su capacidad, sus plazos de entrega o su riesgo de cobro y que una sola persona no debería asumir.
En Smartifie Quote son dos campos distintos en Ajustes → Aprobaciones: «Descuento que requiere aprobación (%)» e «Importe que requiere aprobación». Funcionan de forma independiente, y basta con superar uno para que el presupuesto pase a aprobación en lugar de ir al cliente. Los dos vienen a 0, que significa sin límite. Puede activar solo uno o usar los dos. En el vídeo puede ver paso a paso dónde está el ajuste y cómo un presupuesto que supera el límite queda pendiente de aprobación.
Véalo en vídeo
Pantallas reales, de principio a fin.
Aprobación de descuentos en presupuestos | Smartifie Quote
Cómo fijar un límite de descuento en Smartifie Quote para que el presupuesto que lo supere pase a aprobación de un responsable en lugar de ir al cliente.
El vídeo se carga desde YouTube al pulsar reproducir.
Calcule el porcentaje a partir de su margen
Necesita dos cifras. La primera es m: su margen bruto sobre el precio de tarifa, es decir, (precio de tarifa − coste) ÷ precio de tarifa. La segunda es f: el margen mínimo que acepta en una venta, el suelo por debajo del cual prefiere no cerrar la operación en esas condiciones. El descuento máximo que un comercial puede dar sin consultar a nadie es entonces:
d = (m − f) ÷ (1 − f)
Ejemplo: con un 35 % de margen y un suelo del 25 %, d = 0,10 ÷ 0,75 ≈ 13,3 %. El campo admite números enteros, así que redondee hacia abajo e introduzca 13. Comprobación: con 100 € de tarifa y 65 € de coste, un 13 % deja el precio en 87 €, el margen es 22 ÷ 87 ≈ 25,3 % y el suelo se respeta. Visto al revés también queda claro: con un 35 % de margen, un 15 % de descuento lo deja en torno al 23,5 %, y un 20 %, en el 18,75 %.
El error más habitual es usar el recargo sobre coste en lugar del margen sobre tarifa. Un producto que compra a 65 € y tiene en tarifa a 100 € lleva un recargo del 54 %, pero un margen del 35 %. Si mete 54 en la fórmula, el límite sale en 38 y el comercial puede regalar casi todo el margen sin consultar. La fórmula funciona con el margen sobre el precio de tarifa.
| Margen sobre tarifa (m) | Límite con suelo del 20 % | Límite con suelo del 25 % |
|---|---|---|
| 30 % | 12 | 6 |
| 35 % | 18 | 13 |
| 40 % | 25 | 20 |
| 50 % | 37 | 33 |
Valores obtenidos con la fórmula y redondeados hacia abajo a un número entero. Las cifras son un ejemplo; use su propio margen y su propio suelo.
Si sus familias de producto tienen márgenes distintos
El límite es un único valor para toda la empresa; no hay límites distintos por familia de producto, por persona ni por rol. Por eso, entre los productos en los que de verdad se negocia el descuento, tome como referencia la familia de menor margen. El precio es conocido: los presupuestos de productos con más margen pasarán a aprobación más a menudo de lo estrictamente necesario. Sale más barato que vender en silencio con pérdidas un producto de poco margen.
Un detalle más: el límite mira el presupuesto completo, no línea a línea. Un presupuesto con un descuento grande en un artículo y ninguno en el resto puede quedar por debajo del límite en conjunto. Al elegir la cifra, piense en «como máximo esto sobre todo el presupuesto», no en «como máximo esto en una sola línea».
Da igual que el descuento vaya en la línea o en el total
El límite suma todos los descuentos del presupuesto, los de las líneas y el del documento, y los compara con el subtotal antes de descuentos. Pasar el descuento de la casilla global a las líneas no permite saltarse el límite. La comparación es «mayor que»: con un límite del 15 %, un 15 % exacto pasa sin aprobación y un 15,01 % va a aprobación. En el vídeo el límite es del 15 %; cuando el descuento de las freidoras sube del 5 % al 20 %, el descuento total del presupuesto llega casi al 16 % del subtotal y el presupuesto pasa a aprobación. Lo que se mide es la proporción sobre todo el presupuesto, no el 20 % de esa línea.
El detalle de la medición y lo que ocurre cuando un presupuesto supera el umbral se explican aparte: qué pasa con un presupuesto pendiente de aprobación.
¿Dónde poner el límite de importe?
El límite de importe debe estar por encima de su presupuesto habitual, en el punto en el que diría «un compromiso de este tamaño no debería asumirlo una sola persona». Nuestra propia sugerencia (no es una estadística): ordene los presupuestos de los últimos meses por total, de mayor a menor, y fíjese en dónde empiezan los pocos realmente grandes. Si pone el límite ahí, actuará en las operaciones grandes de verdad, no a diario.
Dos detalles cambian la cifra. Primero, el límite mira el total con IVA incluido. Si piensa en importes netos, sume el IVA: con un 21 %, para un límite de 50.000 € netos introduciría 60.500. Segundo, el límite se lee en la moneda de la empresa, y al introducir el primer límite de importe esa moneda queda fijada. El campo admite números enteros. Un presupuesto en otra moneda se convierte a la de la empresa con el tipo de cambio fijado en el propio presupuesto; si no hay tipo, no se puede medir y pasa a aprobación. Más sobre qué tipo de cambio va en un presupuesto en divisa.
¿Un nivel de aprobación o varios?
Las guías para grandes empresas suelen recomendar tres o cuatro niveles: el comercial hasta cierto punto, luego el director comercial y, por encima, la dirección. En una red de ventas de cientos de personas tiene sentido. En un equipo de 3 a 15 personas, cada nivel es otro aprobador y otra espera, y si alguien de la cadena está de vacaciones, el presupuesto también espera. Lo que necesita de verdad un equipo pequeño es sencillo: que un descuento grande lo revise alguien distinto de quien lo concedió.
Smartifie Quote funciona con un solo nivel: cualquier presupuesto por encima del límite puede aprobarlo cualquier persona que tenga el permiso de aprobación. Para decirlo con claridad:
- No hay cadena de aprobación por niveles; no se puede montar algo como «hasta el 20 % el director comercial, por encima la gerencia».
- No hay límites por persona ni por rol; el límite es un único valor para toda la empresa.
- El porcentaje no admite decimales: 12 o 13, no 12,5.
- No se envía correo ni aviso a quien debe aprobar; los presupuestos pendientes se encuentran en la lista con el filtro de estado «Pendiente de aprobación».
Si de verdad necesita una cadena por niveles, esta herramienta no es la adecuada, y es mejor saberlo ahora que descubrirlo después. Si le basta un umbral y una segunda mirada, eche un vistazo a una herramienta de presupuestos en la que usted fija sus propios límites de descuento e importe.
¿Quién debe autorizar y quién no puede?
El sentido de la aprobación es que el descuento lo revise alguien distinto de quien lo dio. Por eso las reglas son sencillas: quien envía el presupuesto a aprobación no puede aprobar su propia solicitud; si lo intenta, la pantalla le indica que debe aprobarlo otra persona. El permiso se concede con un rol en la página Equipo de smartifie.com («Aprobar presupuestos (límites de descuento / importe)»); el titular de la licencia y los administradores también pueden aprobar.
De ahí se deduce que los límites solo se pueden activar cuando la licencia de Quote tiene al menos dos personas y hay al menos un rol de Quote definido en la página Equipo. En una cuenta de una sola persona, el grupo Aprobaciones aparece bloqueado, porque un límite que nadie puede superar solo sirve para frenar el presupuesto.
A quién se da el permiso también es una decisión. Si lo reparte entre todo el equipo comercial, los comerciales acaban aprobándose unos a otros y la segunda mirada se queda en un trámite. Con una o dos personas basta, mejor si van a acostumbrarse a revisar a diario la lista de pendientes, porque nada les avisa. Al devolver un presupuesto, el motivo es obligatorio: una frase como «el descuento supera el límite, bájelo al 15 %» le dice al comercial qué cambiar.
El primer mes: ¿cómo saber si el límite es el correcto?
La fórmula le da un punto de partida; las primeras semanas le dirán si el límite es el adecuado. Lo que sigue es una sugerencia nuestra, no un dato medido:
- Si la mayoría de los presupuestos pasa a aprobación, el límite es demasiado bajo. La aprobación se vuelve rutina, quien aprueba empieza a hacerlo sin leer y el límite deja de servir. Revise el cálculo del margen o replantee el suelo.
- Si ningún presupuesto pasa a aprobación, el límite o es demasiado alto o ahora mismo no hace falta. Lo segundo también es un buen resultado: si su equipo ya es disciplinado, el límite está ahí solo para atrapar la excepción.
- Lea los motivos de devolución. Si se repite siempre el mismo («bájelo al 15 %»), los comerciales no conocen el límite; decírselo una vez sale más barato que devolver cada presupuesto.
- Revise el historial. El historial de cada presupuesto muestra qué cuenta pidió la aprobación, cuál la concedió o lo devolvió y cuándo. La respuesta a «¿quién dio el visto bueno a ese descuento?» está ahí.
Si cambia el límite, hágalo una vez y con un motivo, no cada semana. Un límite que se mueve cada mes nunca se le queda grabado a nadie.
Para cerrar, en una línea: calcule el límite de descuento a partir de su margen, no de su sector; en un equipo pequeño basta un umbral y una segunda mirada. Cómo espera, cómo se encuentra y cómo se resuelve un presupuesto que ha superado el umbral lo explicamos en qué pasa con un presupuesto pendiente de aprobación.